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推行绩效考核-HR与老板的博弈

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 人力资源部经理检视公司的季度考核指标后,向老板提出建议:“公司的绩效考核指标,应该每个季度都应进行调整。”

  老板不理解:“为什么要这样?你才来公司不久还不知道,这群业务职能部门经理对考核指标的设定都非常的不满,第一次做的时候,花了他们两个月的时间,才基本做完,目前才考核了两次(两个季度),你说又要进行调整,他们肯定会对你人力资源部不满。”

  “老板,绩效考核指标是怎样来的?是依当季的?#23548;?#24037;作需要进行设定的,如果一套考核指标一直不变的沿用下去不改变的话,那样只会流于形式,并不会起到真正的考核目的。因为,昨天的太阳永远晒不干今天的衣服。”

  ……老板?#20102;肌?#20154;力资源经理将两个季度的绩效考核结果分析表放在老板待批文件架上,退出了老板的办公室。

  第二天下班前,老板打电话给人力资源经理:“黄经理,到我办公室来与你讨论绩效考核的事情。”

  “你说说绩效考核的事情吧。”老板直视着人力资源经理道。

  “老板,这两个季度的绩效考核分析结果,您已经审阅过,公司在绩效考核上存在问题目前已比较明显,即已开始流于形式。从这些指标上看,大多数岗位的考核都没有真正的考核到员工关键工作内容,无法体现出员工的重要性。这样的情况,在公司刚开始推行(绩效考核)时,还可以理解,但如果一直这样下去,将没有考核的意义了。这是我的方案,请您审阅。”人力资源经理说完,将一份早已准备好的新的绩效考核流程递给老板。

  老板,认真的翻阅着文件。人力资源经理一直盯着老板的?#24120;?#35266;其表情。“目前,我们公司在考核上,主要是各职能经理没有真正的理解其作用。认为考核只是给其增加了工作量,却忘了磨刀与砍材的关系……”老板看到考核的关键作用时,人力资源经理不失时机的说道。

  老板边看边用笔在文件上划着,人力资源经理在一边不失时机地讲到。老板看完抬起头,盯着人力资源经理道:“就按你的这个方案执行,不过这个过程你可能会很?#37327;唷?#20320;希望在这个过?#35752;校?#25105;给你哪些支持?”

  接着,人力资源经理将实施计划与老板进行了详细地讨论。重点提出了过?#35752;校?#32844;能经理不愿配合的可能情况及他们的疑虑。在这个过?#35752;校?#21017;需要老板出面,给他们讲清楚,为什么要这样做,并以公司的?#23548;是?#20917;为例,这样更?#20852;?#26381;力。即在这个过?#35752;校?#38656;要老板做的事情就是:支持,并以公司过去发生的事情,借老板的话讲出。

  会议开过了,可在?#23548;什?#20316;过?#35752;校?#19994;务职能经理还是有一定的不配?#24076;?#20027;要有两点:一是对考核的重要性认识不够,认为不如直接冲市场;二是对考核指标的设制不会,遇到一点困难就想退。面对这种状况,老板也有过几次的妥协与怀疑。
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