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下属是这样管理的

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下属工作能力的70%是从工作中得来的,这70%的能力,大部分不是自然而然生出来的,而是在上司的辅导下成长起来的。
  最接近的人决定该领导的失败程度
  最接近领导的人将决定该领导的成功程度,最接近领导的人将决定该领导的失败程度。
  领导的业绩全依赖于是否有效地开发身边人的能力。下属工作能力的70%是从工作中得来的,这70%的能力,大部分不是自然而然生出来的,而是在上司的辅导、教练下成长起来的。所以,如果你不想独自承担所有的重担,就需要去开发人才,辅导下属成长。我们不也都是因为得到过别人的辅导而成长的吗?
  员工能力的提升上司负有直接责任
  教练分为两种情况:一种是指导,一种是辅导。
  什么是指导??#28909;縊担?#19968;个员工刚入职,很多的业务不会开展,如何让他尽快适应岗位?诸如入职培训、技能培训和一些职业素质的训练,可以由公司层面进?#20449;嘌担?#20294;员工能力的提升,这有一个指导的过程,他的上司?#28304;?#36127;有最直接的责任。企业里的指导工作做得不好,主要有下面三个原因:
  第一,大多数上司都有把下属带起来的责任和意识,但关系摆得不对。企业里的指导跟过去的师傅带徒弟还不太一样。师傅带徒弟的特点就是,我是师父,你是徒弟,我在上,你在下,意思是一日为师终身为父,是父子关系。?#23548;?#19978;,现代企业制度里,上下级强调的是绩效伙伴关?#25285;?#26159;平等的关系。
  第二,时间上有紧迫感。管理者的工作压力很大,很多时候怕耽误时间,而不敢把工作交给下属去做;还有很多时候是来了新人马上就要用,公司没有给上司一个带下属的时间。
  第三,指导缺少方法。上司指导员工的时候,常常是自己怎么理解就怎么指导,有的是?#32844;?#25163;有的是传帮带,有的是师傅带徒弟一样地拿鞭子赶,缺少规范性的东西。
  ?#28909;?#35828;销售,没有销售手册,你只能今天说这么做,明天?#30340;?#20040;做,来回之间可能还有反复,过不?#24605;?#22825;,下属就头昏脑胀了。这种随意的,个性化的指导使得教没有章法,学也没有章法。 ?#20040;?#32479;作坊式的方法对员工进行指导是不行的,一定要有标准化的东西。?#28909;?#35828;职业的规矩,有些上司就很生气,给下属布置的工作,很多时候就没声息了,他也不向你汇报,?#23548;?#19978;是下属没有明白这个是职业化的要求,作为上司你应该给他提出一系列的职业要求,但由于很多经理的职业化过程没有完成,或者存在问题,导致他在教练下属的时候感觉很吃力。
  员工不是一张白纸
  辅导和指导不一样的情况就在于,很多员工不是一张白纸,不是刚毕业的学生,他脑子里有很多负面的经验。 很多时候,你的方法可能是基于你的能力的基础上的做法,适合你自己,却并不适合他。对下属来讲,我能力达不到,我就做不好;还有一种情况就是,你支的招式下属用了一次不管用,便不再相信你,认为你支的纯粹是臭招。
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